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環境經濟：對于北控水務來說，2008年是具有特別意義的一年。這一年，北京控股集團有限公司（以下簡稱北控集團）收購了中科成環保集團有限公司（以下簡稱中科成），成為環保產業早期進行混合所有制改革的標桿。當初，北控集團是基于一個怎樣的歷史背景作出了這樣的決定？

于立國：北控集團之所以作出這個決定，主要起因是當時北京市國有經濟的戰略性調整以及北控集團產業發展戰略布局。

2007年，北京市加快國有經濟戰略布局調整，深化公用事業改革和投融資體制改革。彼時，北控集團剛剛完成向綜合性公用事業轉型，從基礎設施與公用事業發展戰略角度出發，最后把眼光落在了方興未艾的水務行業上。

那個時候，我國城市污水處理率遠低于美國等發達國家的污水處理率，再加上水務行業離國家鼓勵的市場化、專業化要求還存在較大差距，市場潛力巨大。

但當時，北控集團旗下的水務資產只有一家供水廠，若想快速布局水務行業，就必須要發揮自身在投融資方面的優勢，通過資本運作收購有價值的標的，快速獲取行業競爭能力。

2008年，北控集團收購了上華控股有限公司，這是一家在香港上市的企業。收購完成后，我們通過重組又引入了一家民營環保企業中科成，包括他的資產和專業團隊。這樣一來，再加上北控集團原有的水務資產以及管理團隊，一個集國企品牌優勢、上市公司融資優勢和民營企業市場開拓優勢于一身的新型國有控股企業——北控水務應運而生。

環境經濟：除了中科成，還考慮過其他標的嗎？

于立國：在收購中科成之前，確實有幾個備選標的，但經過審慎的綜合評估后，北控集團還是選擇了中科成。

環境經濟：為什么會看上中科成？

于立國：之所以選擇中科成，主要是他有以下幾方面優勢：一是2007年底中科成通過TOT、BOT等方式相繼拿下了10余家污水處理廠，總資產達到12.4億元，營業收入1.9億元，凈利潤6750萬元，凈利潤率高達36.4%，已經成為國內第八大污水處理企業，在污水處理領域具有一定的發展規模，這是非常契合北控集團戰略發展要求的。

二是中科成核心團隊具有很強的專業能力，尤其是在污水處理領域具有豐富的運營管理和市場開拓經驗，在投資、建設、運營管理等方面具有核心工藝、技術研發、戰略聯盟、項目管理及融資等多重優勢。

三是中科成擁有比較齊備的行業資質，如原建設部、國家發展改革委、原國家環保總局等頒發的工程設計、咨詢和運營管理甲級資質證書，也是全國環境保護產業骨干企業和國家高新技術企業、全國十佳優秀污水處理單位。

四是雙方在當時特殊的經濟環境下能找到高度的契合點。一面是中科成管理層謀劃上市已久，條件也基本成熟，但恰巧趕上2008年國際金融危機爆發，國內外金融環境突然惡化；另一面是北控集團資本運作經驗豐富，且作為北京市國資委旗下的國有企業，在政府影響力方面有著其他民營企業無法比擬的優勢，而這對政府主導的水務行業尤其重要。

基于這幾方面的考慮，北控集團牽手中科成，能夠迅速將北控集團的體制、資本優勢與中科成的產業規模、能力優勢形成互補，產生良好的化學反應。因此，經過多輪溝通談判，雙方終于達成了收購意向。

環境經濟：收購以后，北控水務在組織架構、職責分工等方面作出了哪些調整？

于立國：收購中科成后，我們在組織架構和職責分工方面充分遵循市場化原則，結合自身業務發展情況持續進行迭代升級。

具體來說，在組織架構方面，北控水務面向業務，持續優化組織設計，釋放組織活力，經歷了從最初的“總部+項目”二級模式，到以產品形態為維度的專業事業部制，再到以地域為維度的區域事業部制，最終到目前的大區制，形成了“5+1+2”（五大區、一個流域公司、兩個事業部）的合理架構，落實“小總部、大集團”管控，提升組織標準化水平，推進大區全能力建設。與此同時，我們積極面向水務環保產業鏈關鍵環節布局專業公司和協同公司，構筑生態化、平臺化的“北控水務系”產業集群。

在職責分工方面，北控水務借鑒運用軍改思想，以“軍種主建、戰區主戰”的形式承載組織專業化建設。所謂“軍種”，即系統性識別產出單元與后臺支撐系統，全力打造戰略、市場、技術、建設、運營、智慧、人資、財金、管控、風控等“十大系統能力”，強化各系統條線對業務一線的賦能；所謂“戰區”，即明確大區及其他業務單位為主體，統籌區域內存量管理與增量拓展、在建業務，領導大區全能力建設與體系建設。

而在決策機制上，在董事會授權下，總裁辦公會下設立6個專業委員會，形成“1會+6委”決策機制，從專業權威角度保障公司決策的專業性和科學性。

環境經濟：從收購中科成發展到今天，您怎么評價當初的決定？

于立國：現在回過頭來看，當初的決定是無比正確的。

收購中科成以后，北控水務在管理方式上按照現代企業法人治理結構進行經營權和所有權的分離，使得北控水務既可以充分發揮中科成管理層豐富的水務行業經驗和領先的技術優勢，又可以依靠大股東北控集團的國有企業背景，為北控水務未來的快速發展奠定了堅實的制度和組織基礎。這充分體現了北控集團在混合所有制改革推進中的高瞻遠矚和膽識魄力。而北控集團對投資權的充分授權，使得北控水務從2008年至今的十幾年時間里，充分發揮資本運作和水務行業管理經驗兩大核心作用，通過一系列并購擴張，迅速發展成為了行業領軍企業。

從具體數據來看，自2008年混合所有制改革以來，北控水務業務覆蓋市政水務、水環境綜合治理、環衛及固廢處理、工業水務、村鎮水務、海外業務、海水淡化、科技服務、金融服務、清潔能源等眾多領域，業務遍布全國百余個地級市，以及馬來西亞、新加坡、葡萄牙、澳大利亞、新西蘭等海外市場。此外，各項關鍵業績指標增長迅猛，北控水務連續十年營業收入復合年均增速達51.13%，凈利潤復合年均增速達54.82%，總資產復合年均增速達36.83%，水量規模復合年均增速達34.35%。2010年以來，北控水務連續十年榮登“水業十大影響力企業”榜首，行業影響力持續提升。

環境經濟：近兩年來，據不完全統計，大概已經有20余家民營環保企業引入國有資本。您如何解讀這種現象？

于立國：近年來，國有企業混合所有制改革發展到了一個新的階段，不僅僅包括“引進來”——國有企業引入部分非公資本，也包括“走出去”——國有資本參股民營企業。這種“雙向”混合所有制改革的目的，就是要形成國有企業中有民間資本、民營企業中有國有資本的相互參與的局面，以促成國有資本與民間資本的共同發展。

2020年，環保領域“逆向混改潮”的趨勢愈加明顯。就水環境治理產業來說，上半年碧水源、國禎環保、鐵漢生態、博天環境等民營環保上市公司就先后出讓或計劃出讓控制權，國有企業在環保產業頭部的勢力進一步增強，而已接受馳援的民營環保企業在國有資本助力下成功打破融資困境，開啟了新的發展局面。

事實上，無論是以什么方式合作，對雙方企業來說均是一個全新的開始。國有資本入股后并不一定會取得民營企業的控制權，也不一定會過多干預民營企業的經營管理，實現互利共贏才是國有資本入股民營企業的根本目的。

環境經濟：您作為國有企業的負責人，選擇收并購民營企業時，更看重標的哪些方面？

于立國：通常情況看，國有資本參股民營企業，會選擇有發展前景的民營上市公司、準頭部企業以及具有潛力的未上市專業企業。主要看重以下四個方面的因素：

一是民營企業所處行業的發展潛力，特別是新興產業、符合國家產業政策支持的行業會更受國有資本青睞。國有企業布局政策導向型行業意愿更強，方式上多以股權投資為主，意在提升民營企業市場競爭力，實現較好的收益，確保國有資產保值增值。

二是民營企業的經營能力和運營優勢。國有企業自身引入或者入股民營企業，一個重要目的就是實現市場化經營，提升企業經營效率和運營水平，因此國有企業比較看重民營企業的經營和管理能力。

三是民營企業的專業資質和專業技術水平。對國有企業而言，以入股方式投資具有發展潛力的優秀技術型或服務型公司，不論是財務投資還是戰略投資，都是一條快速進入新行業或建立新專業能力的捷徑。

四是民營企業區域深耕或領域深耕能力。許多民營企業在某些重點區域已經具備一定的市場占有率，或在行業某一細分領域已經擁有具有代表性的專有技術和設備，這種企業雖然暫時遇到經營困境，但若將其納入國有企業更大戰略布局中，則能夠最大程度發揮它的潛力，實現價值奇點的作用。

環境經濟：目前，一面是大型央企，一面是地方環保集團，一面是外資企業，一面是民營環保企業，您怎么看待當前的環保產業形勢？

于立國：從產業發展環境來看，當前環保產業融資環境逐漸寬松化。2018年，環保產業在快速“去杠桿”過程中“很受傷”，不僅遭遇了債務及融資危機，也遭遇了業績和估值的雙殺。從2019年上半年開始，國家基于宏觀經濟形勢，不斷進行政策調整，環保產業經歷此前的劇烈變化后，未來的三大趨勢也逐漸明晰：信貸結構性改善、國資漸成投資主力、綠色產業逐漸升級。

2020年，中國人民銀行定向降準、降息，下調貸款市場報價利率（LPR），有效對沖了企業由于疫情影響增加的運營成本，對于主要以BOT、PPP模式進行經營的污水處理行業，貸款利率下調有助于降低企業財務費用，緩解2017年以來快速上升的財務負擔，更加平穩地保障在手項目的順利推進。

從市場需求量來說，疫情對水務行業的影響基本可控。今年一季度，受疫情影響，水務行業市場需求釋放相對較少，二季度后項目成交量回升，總體來看上半年成交額和去年同期大致相當。由于環保產業的特殊屬性，未來水務行業市場需求仍將保持一定剛性。

從競爭格局來看，國有資本在產業的引領作用日趨強勁，以國有資本主導投資、民營環保企業專注技術與運營的產業格局進一步形成。

一方面，環保產業具有投資規模大、投資期限長、投資收益低的特征，這些特征以及近年來的融資環境決定了民營企業與外資企業越來越難適合環保領域，因為環保產業的投資要求不僅是要“有錢”，而且是要“一直有錢”，而民營企業與外資企業顯然是不可能長期“低收益”循環的。

另一方面，環保產業的“政策”屬性要求行業內的企業，既要快速高效發展，還要滿足公益性要求，央企和地方國有企業在特定情況下可以“超越”市場規則，從這個角度來說，民營企業和外資企業是無法相比的。

環境經濟：面對這種環保產業參與主體多元化的現狀，北控水務將如何突破？

于立國：這個問題已經引起了我們的重視。

2015年以來，有超過半數的央企進入環保產業，其中參與水處理行業的央企最多，有近30家，他們與民營環保企業相比有著更強大的資本優勢和政商優勢。在地方國有企業方面，全國有24家省級環保集團“橫空出世”，各核心節點城市和省會城市的水務集團也紛紛強勁“登場”。除此之外，民營環保企業依托專業化服務能力紛紛投靠央企，使競爭環境發生了深刻變化。今年以來，環保產業市場的成交數據也直接印證了在當前形勢下，民營企業和外資企業的投資意圖在淡化。

根據我們的統計，今年上半年90%的市場成交份額由國資系牽頭中標，民營企業和外資企業牽頭中標的市場成交份額僅10%左右。但是，這并不意味著環保產業就不需要民營企業的參與，恰恰相反，民營企業可以憑借其靈活的管理機制、技術創新等優勢，在設備、技術等專業領域有突出的表現，且可以憑借自身的專業性與國有企業合作，共創共贏。

同樣，北控水務也需要在這一形勢下，突破原有的路徑和打法，培育新的增長賽道和發展模式。目前，北控水務一方面在探索與央企、地方平臺的多種合作渠道，拓展“+央”“+地”群生態圈；另一方面，我們也在積極開拓管網等新賽道，在生態環保新藍海領域培育二次增長基因。

環境經濟：近兩年我們也注意到，北控水務和三峽集團頻頻傳出合作消息。北控水務牽手三峽集團有著怎樣的戰略部署和戰略意義？

于立國：北控水務與三峽集團的合作，符合國家加快經濟體制改革的有關方針政策，通過高效整合國有資本和環保專業力量，更好地服務長江大保護。對于北控水務來說，我們與三峽集團合作，可以實現兩個目標。

一是有助于北控水務輕資產戰略轉型。我們與三峽集團的合作，是北控水務輕資產戰略轉型的重要舉措之一，雙方結合各自優勢，共同探索雙平臺模式。北控水務將致力于運營平臺的技術建設、運營能力建設，相信可以有效拉動北控水務輕資產轉型并促進相應的能力輸出。

二是有助于北控水務提升綜合流域治理能力，擴大服務長江大保護的業務規模。同時，北控水務能夠深度參與長江大保護，也是督促自身進一步成長，努力實現在更高層面上提升綜合流域治理系統性實踐能力。